管理人员对公司的经营负责，他们的抉择和行动甚至能够影响组织的未来。持续实现绩效一个职位上的领导者最重要的产出是达成业绩结果。FAST领导力愈发成为检验领导者、预测企业经营效益、带动业务增长的有力因素。领导者队伍乘势而上，共生共进又各具特色长达5年的数据追踪揭示，时势为组织选择、历练和检验出了更多的FAST领导者。领导力战略，长期主义下组织的坚定守望领导力战略是一
本期导读：
领导力是组织高层或中高层管理人员必备的能力。管理人员对公司的经营负责，他们的抉择和行动甚至能够影响组织的未来。所以，任何一家着眼于长远发展的企业，其员工领导力的提升，都是非常值得投资的方向。
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本文是2022年8月推送的第3期“培训周报”，约计5000字，阅读时间7分钟。
整理｜培小助
动荡时代最大的危险不是动荡本身，
而是延续过去的逻辑。
——彼得 · 德鲁克
—— 大 家 在 “看” 啥 ——
从未来的挑战出发，
帮助领导者快速适应时代变化，
发展出全新的领导力，
去应对日益复杂的业务，
是人力资源实践者的重要使命之一。
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北森人才管理研究院发布《2022中国领导力五年跃迁实录》
在做高管盘点和继任计划时，如何透过行为来看领导力？
展现领导魄力
拒人于千里之外保持神秘感不是领导力，人际练达八面玲珑也不是领导力，关键的差异在于：在一个群体中，管理者有没有将自己置于领导者角色，规范群体行为，引领目标实现。所谓的展现领导魄力不是摆领导架子，能够展现领导魄力的人受人信赖、容易赢得追随。
选拔合格人才
卓越的领导者首先是一位心理学家，有知人之智和果断用人的胆识，对自己需要构建一个什么样的团队、搭配什么样的人才有清晰的预设。接下来领导者需要慧眼识人，对人才的优势、风险、可改变的以及不可改变的特点看得很清楚。
领导者选拔合格人才的难点在于：人是难以捉摸并动态变化的，且没有十全十美的人。
前者需要保持对人才的敏锐度并熟练运用选人技术，通过观察和总结，提炼出什么样的人能在组织中存活并取得成功，然后建立自己的看人标准，收集和积累有关人才表现的资料，运用有效的选拔流程准确洞察候选人特点。后者需要权衡利弊，着眼于未来评估和运用人才，必要时冒险做决定。
激发忠诚与信任
所有组织的痛点都有两个方面：人才短缺；人才因为公司而来，却因为上司离开。领导者的一大要务在于留住人才，这并不容易。
在资源有限的情况下如何留住人才？的确是个难题。不仅如此，只是保留人才还不够，留下来的员工未必是付出努力的，这对领导者而言更加挑战。
领导者可以要求体力劳动者每天加工出10件良品，却无法命令知识型员工拼尽全力想出一个方案，因为他们的工作是内隐的、难以被观察和量化的，结果的好坏没有绝对标准。
这种情况下，赢得下属的忠诚和信任变得很重要，领导者需要展现自己正直、公平、诚实的品质，用行动兑现自己的承诺，与下属适度拉近距离，表达对别人的认同和尊重，还要展现出作为领导者的价值，成就下属的成功。
培养和辅导下属
领导力发挥作用的基础至少包含三个元素：领导者自身、追随者、情境。
领导者必须通过培养和辅导改善下属（追随者）能力的原因在于：首先，领导者必须让下属具备足够的能力，来实现越来越挑战的绩效目标。其次，人都有自我发展的追求，或多或少，如果下属发现自己长时间“学不到东西”、没有进步，失望和倦怠随之而来。
培养和辅导下属要求领导者辨别每个下属的特点，在此基础上定义一个发展方向，接下来用任务历练、反馈辅导等方法展开发展方法，还需要持续评估发展效果，过程中要保证资源到位。
驱动协同
如果你有留意可能会发现，现在的岗位职责说明书越来越难写了，岗位职责越来越模糊，以往金字塔式的逐层管控、清晰的职能定义在弱化，上下游之间的边界、单元与团队职责范畴不确定性在增强。
这种情况下，补位、协作变得越来越重要。在组织内复杂的矩阵网格中，对领导者而言协作成为一项课题：他们需要超越个人和小团体本位，着眼全局，在协作中贡献自己的价值，也需要以身作则驱动团队参与。
杰克·韦尔奇提出一个概念：无边界组织，核心之一是将各个职能部门之间的障碍全部消除（水平无边界），工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明，把团队的位置放到个人前面。
杰克·韦尔奇经营GE的20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。
实际上，协作的价值不仅仅在于提高效率以及资源利用率，更深的意味在于，领导者是如何看待工作的：是在经营自己的专属领地，还是眼光向外、将自己定位为经营整个组织、改变整个行业的一环，这是一个领导者最大的格局。
持续实现绩效
一个职位上的领导者最重要的产出是达成业绩结果。其他诸如构建有效团队、改善团队氛围、辅导下属改进等等围绕这个产出展开。麻烦之处在于，领导者往往不能直接实现业务目标，他需要假他人之手达成绩效。
如果一个领导者热衷于冲在最前面执行具体工作，整个团队的产出一般都得不到保障，尤其是到了中层领导者，作为个人贡献者的努力对这个职位的产出微乎其微。不仅如此，微观管理（插手下属工作，管理过细）还会严重打击下属积极性。
优秀的领导者擅于通过设定绩效目标、追踪绩效表现、对绩效结果进行评估与反馈，来保障下属明确并认可自己的目标、用有效率的方法在正确的方向上努力、得到公正的评价并持续改进技巧。
这对任何一位领导者而言，其实都不轻松。今天的商业社会，在很大程度上习惯将一个公司的成败归结为领导方面的原因。
但事实上，任何用单一因素预测成功与失败的模型都不准确。对看人而言，履历分析要多一点谨慎，一个企业表现优劣、一个部门业绩好坏，不能直接推断相关领导者的领导力高低。
北森人才管理研究院基于大数据，再谈领导力话题。发布了《2022中国领导力五年跃迁实录》，中国企业的领导者们跟上企业变革的步伐了吗？员工仍然愿意追随他们吗？新一代年轻的领导者又有哪些出众和“危险”之处？CXO中谁更适合继任CEO？
《2022中国领导力五年跃迁实录》所发现的领导力五大关键趋势
数字时代，FAST领导力是不确定性下的航行罗盘
数字时代，领导力升级的本质是领导者认知与行动模式的升级。FAST领导力愈发成为检验领导者、预测企业经营效益、带动业务增长的有力因素。
领导者队伍乘势而上，共生共进又各具特色
长达5年的数据追踪揭示，时势为组织选择、历练和检验出了更多的FAST领导者。空前复杂多变的经营环境，给了领导者绝佳的试炼战场，由此分化出不同行业、不同角色下领导者的独特风采。在高层，各类CXO（CEO，COO，CFO，CHRO，CMO，CTO）也在拓展自身角色的边界，以达成更同频的互动和更深度的联结，以合力推动组织发展。
未来领导者，值得更早投入的组织资产
投资未来领导者，是越来越多企业意识到应该采取行动的方向。但实际的资源投放和培养现状仍不乐观。是否需要以及如何真正落实强壮人才链的最开端部分，是企业需要重新思考的问题。将理念贯彻进行动中，以选为始，以战代训，为未来领导者提供关注和机会，更早发现，更早投资。
下一代领导力生长，无限可能也危机重重
Z世代作为领导力的未来储备军，有着和领导者不一样的闪光点，他们热忱与开放，更渴望被组织关注，更追求高质量发展；同时，他们对领导者也有更高的期待，领导者是否值得“被追随”，成为他们留任和持续努力意愿的“晴雨表”。这些都是组织和当代领导者需要正视的挑战。
领导力战略，长期主义下组织的坚定守望
领导力战略是一个系统化工程，需要CEO、业务负责人、人力资源等多角色的共同设计。从用人理念的推行，到机制与文化建设，再到培养路径的规划以及业务赋能与实践，都需要组织着眼长远、同心笃行。以服务于组织战略为根本目标，以领导力发展规律为基石，以数字化技术为加速引擎，将组织的领导力发展带入新周期。
来源：北森人才管理研究院
—— 大 家 在 “聊” 啥 ——
本周想请大家来聊聊，
培训项目结束后积累的培训数据，
该怎么分析和应用呢？
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培训项目结束后积累的培训数据，该怎么分析和应用呢？
@特约通讯官彭树军老师
1.调整次年培训整体计划；
2.调整培训课程设置与师资安排；
3.调整具体课程设计（内容）。
@特约通讯官沈林老师
每一个培训项目的推行，其实都要遵循以终为始的原则，在项目结束后，及时复盘，总结整理关键数据（如：考核维度、考核前数据、考核后数据、效果分析等）完成情况，形成一条具有说服力的证据链，展示汇报培训带来的价值，同时，也为后续改善培训项目做分析支持。
@特约通讯官张佳钰老师
项目结束后积累的培训数据：
1.应用于人（学员），可以做成个人培训表现评估表，从培训的角度判断和公司的匹配度或者和目标岗位的匹配度，常用于一些岗前选拔培训或者储备晋升类的培训；
2.应用于绩效，培训前做一些调研，培训后做一些调研，对比出真知，很快就能看出培训中的效果，再配合做一些长期观察，看是否有绩效提升的作用；
3.应用于培训，做成海报、看板、汇报呈现培训工作，复盘内容可以成为工作价值的表现。
@特约通讯官陈万中老师
项目结束后，除了复盘、交差，结项外，我们更要关注项目的过程指标。过程指标实际上也是一种针对结果的数据（outcome），只不过它是为了进行形成性评估（formative evaluation），而不是结果性（summative）评估。形成性评估是指在教学过程中为了解学员的学习情况，及时发现教学中的问题而进行的评估，它能够对学员产生一定的影响。
如果项目只是为了培训而培训的项目，形成性评估就是为了衡量项目的进展，确保能够按时间交付所需要培养出的员工数。结果性评估则衡量学习成果就结束了。虽然这对于体现培训部的价值没什么作用，但如果整个培训项目是以业务为导向，是以运营的标准来培养合格的员工的话，那么基于体系性思维，进行形成性评估时，我们还要额外关注培养出的员工，回岗后的行为是否有改变，更为重要的看他们的绩效是否有改善。虽然这项工作，有时候不属于培训部的工作范围，但是如果能早点发现培训后没有带来预期的效果，那么及时反馈给上级决策，也是改善培训项目的很好机会。如果员工的岗位绩效有所提升，可以按计划完成整个培训项目、按需计算培训的ROI，然后等着交差和被表扬。
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